"Quiet Quitting", quand les salariés lèvent le pied

Le phénomène de démotivation au travail n’est pas récent, depuis que le travail, au sens du labeur, existe, il y a de la démotivation. Celle-ci est souvent temporaire, touchant plus ou moins fortement les salariés. Elle fluctue selon les emplois, l’âge, les lieux et les époques. Pourquoi donc remettre sur le devant des actualités RH et managériales ce phénomène à priori commun et ancien ?

Le Quiet Quitting, la démission silencieuse en bon français, est un phénomène nouveau par son ampleur, ainsi que les personnes que cela impacte. Celui-ci illustre, accompagne, et renforce une dynamique macro-économique à l’œuvre sur le marché du travail.   Cette tendance, apparue en parallèle de la Grande Démission aux US, est aujourd’hui fortement répandue en Europe puisqu’on considère qu’elle touche un cadre sur quatre, avec une surreprésentation chez les salariés de moins 35 ans.  Ce phénomène touche également davantage les personnes qui ne voient pas de finalité à leur emploi, et/ou avec une forte répétition des tâches et des missions. L’absence de diversité dans les missions est un élément central dans la perte de motivation.

En effet, cette démission silencieuse, est d’abord à l’œuvre chez les cadres, qui ont vu leurs conditions de travail chamboulées depuis 2020.  

Elle touche des personnes, qui à un moment de leur carrière se sont professionnellement plus investies dans leur travail que ce que leur mission stricto-sensu requérait d’eux, et qui se sont trouvées déçues d’un manque de reconnaissance, de mobilité professionnelle ou encore de revalorisation salariale. En réponse à ce manque de reconnaissance le salarié limite volontairement et unilatéralement son engagement professionnel. Ainsi le travail le soir, et les mails le weekend c’est fini. Cela peut aussi se matérialiser par une plus faible présence au travail, le refus de prendre de nouveaux projets, la dégradation de la qualité des livrables fournis, etc.

Mais, quelles sont pour l’entreprise les conséquences de ce phénomène ? 

En premier lieu, cela impacte négativement la rentabilité de l’entreprise. Par ailleurs, le salarié est à présent dans une posture plus négative qui peut se diffuser aux autres membres de l’équipe et créer un climat dégradé. On constate une baisse de la productivité et davantage d’erreurs dans la réalisation des missions dans un contexte de démotivation. Ce sont également des personnes qui sont davantage sujettes au changement fréquents de postes.  D’un point de vue comportemental cela peut se traduire par un repli sur soi, de l’isolement professionnel, des horaires de travail raccourcis ainsi qu’une plus forte versatilité.

Comment y faire face ?

L’entreprise dispose de plusieurs postures à adopter afin de faire face à cette situation, la plus efficace étant d’intervenir sur les racines de ce désengagement professionnel afin d’éviter son apparition. Il est en effet généralement compliqué d’avoir une approche curative efficace du problème une fois que le salarié n’est plus dans les meilleures dispositions. Il sera important néanmoins pour le manager / l’entreprise de veiller à recréer du lien professionnel, et offrir au salarié une plus grande amplitude dans ses missions. Il s’agira de veiller à ce qu’un bilan régulier soit fait et ainsi donner de réelles perspectives d’évolution salariale afin que le collaborateur trouve du sens à ses missions/son parcours.

En somme, tout porte à penser que ce phénomène, loin d’être une dynamique passagère, est une illustration de plus des profondes mutations à l’œuvre sur le marché du travail, et plus largement des transformations du rapport de l’individu à son emploi et au travail de façon globale. L’entreprise, qui souhaite rester attractive, doit prendre en compte ces préoccupations au risque de perdre en compétitivité, en rentabilité, et de voir se dégrader son environnement de travail par des comportements individuels ayant des impacts négatifs sur la dynamique collective des équipes. L’anticipation des managers et la vigilance sur les signaux faibles sont essentiels pour maintenir un bon engagement professionnel et une bonne cohésion, et ainsi éviter de répondre au « quiet quitting » par «  quiet firing » (s’apparentant à une « mise au placard ») du salarié ou le « fast firing ».